Après mon premier emploi dans un ministère, j'ai commencé à travailler pour diverses sociétés de marketing direct. Ces entreprises achetaient toutes sortes de données, les traitaient et les revendaient. J'étais responsable de ce processus de vente.
J'ai vite compris l'importance de la qualité des données et cela a stimulé mon intérêt pour le concept de gouvernance des données. En 2013, je me suis lancée en tant que consultante indépendante dans ce domaine. Un an plus tard, je suis entrée en contact avec une entreprise qui souhaitait étendre ses activités et s’intéressait à la qualité, la gouvernance et la gestion des données. Le courant est passé tout de suite entre nous. Trois mois plus tard, on lançait ensemble QuaData.
Nous conseillons les entreprises, notamment sur la manière dont elles organisent leurs décisions en matière de gestion, de qualité, de disponibilité et de protection des données. En Belgique, nous étions des pionniers dans ce domaine, clairement en avance sur notre temps. C’est ce qui nous permet aujourd’hui d’avoir beaucoup plus d'expérience que nos concurrents, et nous en sommes fiers.
L'esprit d'entreprise
Je suis de nature introvertie. Je n'ai jamais été attirée par les postes de direction quand j’étais employée. Il m’est même arrivé une fois de refuser un tel poste… ce n’était pas mon truc. Mais maintenant que je suis à la tête de ma propre entreprise, je me rends compte que j’adore guider et aider les gens à évoluer au sein de notre équipe qui compte huit personnes.
Je profite pleinement de ma vie d’indépendante. Je ne voudrais en changer pour rien au monde. Gérer ma propre affaire me donne tellement de satisfaction que je me verrais bien faire cela ad vitam aeternam.
Les membres de mon équipe doivent être capables de travailler ensemble et de se faire confiance.
Un bon feeling avant tout
Lorsque j'ai commencé à recruter mon équipe, j’ai d’abord cherché des personnes qui avaient des connaissances bien définies. Résultat : j’ai fait quelques mauvais choix, je l’admets. Au lieu de me concentrer sur ce que ces personnes savaient, j’aurais dû m’intéresser à ce qu’elles étaient, à ce qu’elles représentaient. Heureusement, j’ai vite compris mon erreur.
Je sais maintenant que le succès d’une petite équipe repose d’abord sur sa synergie, sa cohésion interne. Je ne demande pas à mes collaborateurs de devenir les meilleurs amis du monde, mais ils doivent être capables de travailler ensemble et de se faire confiance. Au cours des dernières années, j’ai axé mon recrutement sur ce critère. On peut facilement combler des lacunes théoriques ou techniques en se mettant au travail. En revanche, il est beaucoup plus difficile de remédier à l'absence d'intégration et de connexion dans une équipe. Mes collaborateurs doivent pouvoir se soutenir mutuellement en toutes circonstances. C’est la base.
Prendre les décisions ensemble
En tant que manager, j'ai dû apprendre à lâcher prise. Je laisse sciemment mon équipe prendre des décisions que je prenais moi-même auparavant. Ceci pour une raison bien simple : j'attache une grande importance à l'autonomie. Je crois fermement au succès d’une team qui s'organise et se gère elle-même.
Je donne juste un cadre avec des objectifs clairs. Ensuite chacun est libre, dans ce cadre, de déterminer la manière dont il/elle veut atteindre ces objectifs en équipe. Cela fonctionne très bien. Et cette approche donne une dynamique totalement nouvelle. C’est fascinant à observer de l’extérieur.
Alors oui, mon équipe prend parfois des décisions que je ne prendrais pas moi-même. Mais si c’est suffisamment bien argumenté pour me convaincre, je serai la première à dire « allez-y, foncez » ! Je constate que grâce à cette autonomie, une culture saine du débat a été instaurée dans l'entreprise. Chacun partage ses connaissances et son expérience. Et les décisions sont prises en collégialité. Nous travaillons à l’unisson.
Mieux évaluer les risques
Au début de mon activité indépendante, j'ai passé beaucoup d'heures à établir un plan financier dans lequel j’avais envisagé toutes sortes de scénarios possibles. « Et si ? » Il faut pouvoir évaluer immédiatement l'effet de certains rebondissements inattendus.
Supposons que je prévoie de recruter deux employés supplémentaires, mais que par chance je tombe sur quatre bons candidats. Je n’ai pas envie de laisser partir ces candidats. Et si je les engage ? Quel sera l’impact sur mon plan financier ? De combien devrai-je augmenter mes ventes ? Et à partir de quand ces travailleurs doivent-ils vraiment rapporter pour éviter les problèmes ?
Si un tel scénario se produit, vous devez pouvoir vous baser sur votre plan financier initial, pour mieux évaluer les risques éventuels.
Bien sûr, mon plan financier n'est pas gravé dans le marbre. Il permet une certaine flexibilité. Et je n'ai pas non plus de boule de cristal. Mais cela m'oblige à suivre les chiffres de près et à les surveiller. Je le fais chaque mois, et je garde une bonne vue d’ensemble. »
